Andon

Strumenti visivi di management che rendono evidenti,  con una semplice occhiata, lo stato di un'operazione ed evidenziano la presenza di una qualsiasi anomalia. Un Andon può indicare lo stato della produzione (per esempio le macchine che stanno funzionando), un'anomalia (per esempio le fermate delle macchine, problemi di qualità, ritardi degli operatori o mancanza di materiale), o interventi necessari, come i cambi. Un Andon può anche essere utilizzato per mostrare lo stato della produzione in termini di numero di unità prodotte rispetto a quelle pianificate. 

Vedere: Jidoka, Visual Management  

Batch-and-queue

Produzione secondo i sistemi della produzione di massa in cui si utilizzano grandi lotti (lotti economici) per la produzione e la movimentazione tra le fasi del processo - indipendentemente da quanto serva realmente - dove i componenti rimangono in attesa (WIP)

Vedere: Continuos Flow, Lean Production, Overproduction, Push Production

Brownfield

Sistema (stabilimento, reparto, linea, ... ) di produzione già esistente, gestito generalmente secondo i sistemi di produzione di massa.

In questa situazione generalmente i cambiamenti sono difficili in quanto le persone (operai, impiegati, dirigenti) sono già abituati a lavorare in un determinato modo e sono (nonostante le loro affermazioni e convinzioni) poco disponibili a cambiare il loro modo di operare.

Vedere: Greenfield

Building in Quality, Built-in Qualiy

Vedere: Jidoka

Build-to-Order

Situazione in cui il lead time di produzione e il lead time dell'ordine sono inferiori all'attesa che il cliente può accettare. Il fornitore produce su ordini e non su previsioni.

Vedere: Demand Amplification, Heijunka

Capital Linearity

Filosofia di progettazione e acquisto delle macchina in modo da consentire l'incremento o il decremento di capacità produttiva al variare della domanda da parte del cliente. In questo modo la quantità di capitale per pezzo viene livellata.

Per esempio per organizzare una produzione di 100.000 pezzi possono essere acquistate una serie di macchine, ognuna con una capacità di 100.000 pezzi e collegarle in una linea a flusso continuo (prima alternativa). Oppure possono essere acquistate 10 set di macchine più piccole da installare in 10 celle, dove ogni cella ha una capacità di 10.000 pezzi (seconda alternativa).

Se la previsione annuale di 100.000 è corretta la linea con le macchine da 100.000 pezzi risulterà la più efficiente dal punto di vista di utilizzo del capitale. ma se la domanda reale è differente la seconda alternativa offre vari vantaggi:

• se la domanda supera i 100.000 pezzi il produttore deve aggiungere un'altra linea con capacità da 100.000 pezzi o un determinato numero di celle per soddisfare la domanda più elevata. Aggiungendo celle l'investimento per pezzo varia di poco al variare della domanda e diventa molto lineare.

• se la domanda è inferiore alle 100.000 unità sorge un problema ancora più grande. la prima alternativa rende impossibile diminuire la capacità produttiva e di mantenere l'efficienza produttiva allo stesso livello. La seconda alternativa rende possibile di adeguare la produzione fermando le celle che non servono.

Vedere: Monument 

Cell

Disposizione delle varie fasi di produzione in modo adiacente una all'altra in modo che i pezzi, componenti, documenti possano essere processati in flusso continuo o in lotti.

La forma più tipica è fatta ad U perché minimizza il percorso a piedi e consente diverse combinazioni lavorando con più operatori.

Questo è importante nella Lean perchè il numero degli operatori in una cella variano a secondo della domanda. La forma a U semplifica l'attività consentendo all'operatore di spostarsi dall'ultima fase del processo alla prima con un solo passo, aiutando a mantenere il ritmo di lavoro e un flusso scorrevole. 

Vedere: Continuos Flow, Operator Balance Chart, Standardize Work

Chaku-chaku

Metodo per agevolare il one piece flow in una cella dove le macchine scaricano scaricano i pezzi automaticamente. In questo modo l'operatore può trasferire direttamente i pezzi da una macchina alla successiva senza doversi fermare a scaricarla, risparmiando così tempo e passi.

Vedere: Cell, Continuos Flow 

Changeover

Il processo necessario per cambiare il tipo di produzione da un prodotto all'altro.

Viene calcolato come il tempo necessario tra l'ultimo pezzo buono di un tipo e il primo buono della produzione successiva.

Vedere: Single Minute Exchange of Die (SMED) 

Continuos Flow

Produzione e movimentazione di un pezzo alla volta (o di piccoli lotti) attraverso una serie di fasi del processo nel modo più continuativo possibile, dove ogni fase esegue solo quanto è necessario allo fase successiva.

Vedere: Batch-And-Queue, Flow Production, One-Piece Flow

Cycle Time

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Vedere: ..

Demand Amplification

Tendenza di ogni processo composto da più fasi di amplificarsi risalendo nelle fasi del processo. Questo fenomeno è conosciuto come Forrester Effect (vedere la spiegazione sulla Quinta Disciplina di Peter Senge).

Vedere: Built-to-Order; Heijunka

Downtime

Tempo di produzione perso per fermate pianificate o non pianificate.

Il Downtime pianificato include le fermate pianificate come le riunioni di inzio turno, i cambi, la manutenzione programmate.

Il Downtime non pianificato le fermate per rotture, gli aggiustamenti della macchina, la mancanza di materiale, l'assenteismo.

Vedere: Total Productive Maintenance (TPM)

Efficienty

Produrre l'esatta quantità richiesta dal cliente con il minimo delle risorse.

• Efficienza Apparente vs Efficienza Vera

Taiichi Ono spiegava la normale confusione che viene fatta tra Efficienza Apparente e Efficienza Vera con l'esempio di 10 persone che devono produrre 100 pezzi al giorno. Se si ottiene un miglioramento che porta a produrre 120 pezzi al giorno c'è un incremento apparente di efficienza del 10%. Se la domanda rimane stabile a 100 il solo modo per migliorare l'efficienza del processo è di trovare il modo di produrre 100 pezzi utilizzando meno risorse e capitale.

• Efficienza Totale vs Efficienza Locale

La Toyota distingue anche tra l'Efficienza Totale, che include la performance dell'intero sistema di produzione o del value stream, e l'Efficienza Locale, che riguarda la performance in un punto o di una fase all'interno del processo o del value stream. Toyota mette in rilievo l'importanza della prima sulla seconda.  

 

Vedere: Overproduction, Seven Wastes 

Error-Proofing

Sistemi che aiutano gli operatori ad evitare errori a causa di scelte di componenti errati, dimenticanze di componenti, eccetera. Sono anche chiamati mistake-proofing, poka-yoke (error-proofing) e baka-yoke (fool-proofing)

I sistemi comuni di error proofing includono:

·                 progetto del componente che prevede forme che impediscono di montarlo in posizione non corretta

·                 fotocellule sopra i cassoni dei componenti che impediscono al pezzo di andare alla fase successiva se l'operatore non ha interrotto il circuito per prelevare il componente.

·                 ...

 

Vedere: Jidoka

Every Product Every Interval (EPEx)

Su una macchina che deve produrre diversi codici (A, B, C, D) è l'intervallo di tempo che trascorre tra due inizi di produzione dello stesso codice (A e A o B e B, ... ).

Se su una macchina questo avviene ogni 3 giorni allora l'EPEx è di 3 giorni. in genera è utile avere l'EPEx quanto più piccolo possibile in modo da avere lotti piccoli di ogni componente e di ridurre al minimo le scorte.

Tuttavia l'EPEx di una macchina dipenderà dal tempo dei cambi e dal numero di componenti che deve produrre. Una macchina con tempi di cambio elevati (e lotti minimi grandi) e con molti codici da produrre avrà inevitabilmente un grande valore di EPEx a meno che non si riesca a ridurre il tempo di cambio o il numero di codici da produrre.

Vedere: Heijunka

Fill-Up System

Un sistema della produzione pull in cui il processo del fornitore produce solo la quantità necessaria per rimpiazzare i prodotti prelevati dal processo del cliente a valle.

Vedere: Kanban, Pull Production, Supermarket

First In, First Out (FIFO)

Il principio e l'attività di mantenere nella produzione e nelle movimentazioni la sequenza per cui la prima parte che entra nel processo o nel magazzino sarà la prima ad uscire (questo garantisce alle parti immagazzinate di non diventare obsolete e ai problemi di qualità di non rimanere nascosti nel magazzino). Il FIFO è una condizione necessaria per l'implementazione dei sistemi pull.

Vedere: Kanban, Pull Production, Supermarket

Five Ss

Cinque termini (giapponesi) che descrivono le attività che devono essere svolte sul posto di lavoro per consentire il visual control e la lean production:

1. Seiri: separare i componenti che servono da quelli che non servono - attrezzature, componenti, materiali, documenti - e buttare via quelli inutili.

2. Seiton: Disporre in modo accurato i componenti che servono - un posto per ogni cosa, ogni cosa a suo posto.

3. Seiso: pulire e lavare.

4. Seiketsu: pulizia che risulta dallo svolgimento sistematico delle prime tre S.

5. Shitsuke: disciplina nella realizzazione delle prime quattro S. 

Le 5S sono spesso tradotte in inglese come Sort, Straighten, Shine, Standardize e Sustain. Qualche  Lean Implementer aggiunge una sesta S per Safety: definire e utilizzare procedure per la sicurezza nel workshop e negli uffici. Tuttavia Toyota fa riferimento a quattro S:

1. Sifting (Seiri): separare i componenti nell'area di lavoro ed eliminar quelli inutili

2. Sorting (Seiton): disporre i componenti che servono in modo ordinato e di facile utilizzo.

3. Sweeping Clean (Seiso): pulire l'area di lavoro, attrezzature e utensili.

4. Spic e Span (Seiketsu): la pulizia generale e l'ordine che risultano dall'utilizzo metodico delle prime 3S.

L'ultima S - shitsuke (sustain) - viene abbandonata perchè diventa ridondante nel sistema Toyota che prevede controlli giornalieri, settimanali, mensili del lavoro standardizzato. Che si utilizzino 3, 4, 5S il punto principale da ricordare è che l'attività deve essere organica e sistematica per consentire la lean production, e non è un'attività autonoma.

Vedere: Standardize Work

Gemba

Il termine giapponese per stabilimento (shop floor), il luogo dove si crea il valore aggiunto.

Il termine viene utilizzato per sottolineare che i miglioramenti reali possono solo essere raggiunti dove c'è un'attenzione sullo shop floor basandosi su osservazioni dirette del modo di lavorare.

Per esempio lo standardize work non può essere scritto negli uffici ma richiede di essere definito e valutato nel gemba.

Vedere:

Greenfield

Nuovo impianto di produzione che offre l'opportunità di introdurre i metodi della Lean in una nuova cultura dove l'inerzia del passato non risulta una barriera.

Vedere: Brownfield

Heijunka

Livellamento del tipo e della quantità di produzione in un determinato periodo di tempo. Questo mette la produzione in grado di rispondere efficientemente alla domanda del cliente evitando la produzioni di grandi lotti, riducendo lo stock, il costo del capitale, la manodopera ed il lead team attraverso l'intero flusso del valore.

Vedere: Demand Amplification, Every Product Every Interval (EPEx), Just In Time (JIT),  Muda, Mura, Muri, SMED. 

Heijunka Box

Strumento utilizzato per livellare il mix e i volumi di produzione distribuendo kanban nello stabilimento ad intervalli di tempo fissi. Viene anche chiamato "leveling box".

L'heijunka box consente di livellare la domanda in piccoli intervalli di tempo (può essere un pitch di tempo), invece che rilasciare allo stabilimento programmi per un turno intero, un giorno o una settimana. Inoltre consente di livellare la domanda anche come mix. Ad esempio invece di produrre AAAAAAAAAABBBBBCCC consente di produrre AABCAABAABCAABAABC.

Vedere: Every Product Every Interval (EPEx), Heijunja, Kanban, Material Handling, PAced Withdrawal, Pitch.

Inspection

Nei sistemi di produzione di massa è l'attività di qualità dove operatori specializzati della qualità controllano i prodotti fuori dal processo produttivo.

Nei sistemi lean i controlli di qualità sono assegnati agli operatori di linea o ai sistemi poka-yoke all'interno del processo produttivo in modo che i problemi siano identificati all'origine. Piuttosto che passare i difetti alle fasi successive per l'individuazione e la rilavorazione il processo viene fermato per comprendere le cause e attivare azioni correttive.

Vedere: Error Proofing, Jidoka

Inventory

Materiale (o informazioni) presenti lungo la value stream tra le fasi del processo.

Lo stock fisico viene normalmente definito per posizione nel flusso di valore o per scopo. Materia prima, work-in-progress e prodotti finiti sono termini utilizzati per descrivere la posizione dello stock all'interno del processo produttivo. Buffer stock, safety stock e shipping stock sono termini utilizzati per descrivere lo scopo dello stock. Poichè lo stock ha sia una posizione che uno scopo (e alcuni stock hanno più di uno scopo) gli stessi componenti possono per esempio essere prodotti finiti e buffer stock. Allo stesso modo gli stessi componenti possono essere materia prima e safety stock.

Alcuni componenti possono essere prodotti finiti, buffer stock e safety stock (in modo particolare se il flusso di valore tra materia prima e prodotti finiti è breve).

·                 Buffer stock

Componenti tenuti in genere alla fine del processo per proteggere il cliente dalla mancanza di pezzi dovuti da un incremento della domanda che eccede la capacità produttiva a breve termine.

I termini buffer e safety stock sono spesso utilizzati come sinonimi e questo crea confusione. C'è una differenza importante tra i due che si può riassumere come: il buffer stock protegge il vostro cliente da voi (il fornitore) dalle forti variazione di domanda, il safety stock protegge voi dai problemi dei processi a monte o dai fornitori.

 

·                 Finished goods

Componenti finiti in attesa di spedizione

 

·                 Raw material

Componenti nello stabilimento che non sono ancora stati immessi nei processi

 

·                 Safety stock

Componenti tenuti in qualsiasi punto del processo (materia prima, WIP, prodotti finiti) per impedire di bloccare il cliente a causa di mancanza di componenti dai processi a monte. Anche chiamata stock di emergenza.

 

·                 Shipping goods

Prodotti in una linea di spedizione alla fine di un processo prodotti per essere spediti con la spedizione successiva (sono in genere in proporzione al lotto di spedizione e alla frequenza). Anche chiamato cycle stock.

 

·                 Work-in-progress

Componenti tra le fasi dei processi. Nei sistemi Lean lo standardize work-in-process è il numero minimo di componenti che servono a mantenere un flusso scorrevole in una cella o in un processo.

 

Vedere: Standard Inventory

Inventory Turns

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Vedere: ..

Jidoka

Sistema che consente alle macchine e agli operatori di fermarsi quanto si presenta una condizione anomala. Questo consente di produrre solo componenti di qualità in ogni fase del processo e di separare l'operatore dalla macchina per ottenere una maggiore efficienza nel lavoro.

Jidoka è uno dei pilastri del Toyota Production System assieme al Just In Time.

Jidoka evidenzia subito i problemi perchè il processo si interrompe quando si presenta un'anomalia. Questo porta a migliorare i processi che producono "in qualità" perchè occorre eliminare i problemi alla loro origine.

Jidoka ogni tanto viene chiamato autonomation, che significa automazione con intelligenza umana. Questo perchè fornisce alle attrezzature la capacità di distinguere i pezzi buoni da quelli non buoni, senza che questi debbano essere monitorati da un operatore. Questo elimina la necessità per gli operatori di controllare continuamente le macchine e porta grandi vantaggi in termini di termini di produttività perchè un operatore può gestire parecchie macchine.

Vedere: Andon, Error-Proofing, Just-In-Time (JIT), Toyota Production System (TPS)

Just-In-Time (JIT) Production

Sistema di produzione che produce e spedisce solo cosa serve, quando serve e nella quantità giusta. JIT e Jidoka sono due pilastri del sistema di produzione Toyota (TPS).

Il JIT si basa sull'heijunka e contiene tre elementi: pull system, takt time, continuos flow.

Lo scopo del JIT è l'eliminazione totale di tutti gli sprechi per raggiungere il miglior livello di qualità, i costi più bassi possibili, il minor utilizzo di risorse, i minori lead team di produzione e spedizione.

L'idea del JIT è merito di Kiichiro Toyoda, il fondatore della Toyota Motor Corporation, durante gli anni '30. Il sistema fu implementato da Taichi Ohno nel 1949-50.

Vedere: Continuos Flow, Heijunka, Jidoka, Pull Production, Takt Time, Toyota Production System (TPS).

Kaizen

Miglioramento continuo di un intero flusso di valore o di un processo per creare più valore con meno spreco.

Ci sono due livelli di kaizen (Rother e Shook 1999):

1. Kaizen di sistema o di flusso su un flusso di valore complessivo. Questo è un Kaizen per il management.

2. Kaizen di processo che si focalizza sui singoli processi. Questo è un Kaizen per team di lavoro e per i team leader.

La mappa del valore del flusso è uno strumento eccellente per identificare l'intero flusso di valore e dove sono necessarie le attività di kaizen.

Vedere: Kaikaku, Plan-Do-Check-Act (PDCA), Process Village, Value Stream Mapping (VSM)

Kaizen WorkShop

Attività Kaizen di gruppo, in genere dura 5 giorni, in cui u nteam identifica e implementa un miglioramento significativo in un processo.

Un esempio comune è la creazione di una cella a flusso continuo in una settimana. Per fare questo il team del Kaizen - inclusi gli esperti e i consulenti così come gli operatori e i manager - analizzano, implementano, provano e standardizzano la nuova cella. I partecipanti prima imparano i principi del flusso continuo e poi vanno nello stabilimento (gemba) per valutare le condizioni attuali e pianificare la cella. Si spostano quindi le macchine e si prova la nuova cella. Dopo i miglioramenti il processo viene standardizzato e il team Kaizen deve fare una relazione l'attività svolta al management.

Vedere: Gemba, Kaizen, Plan-Do-Check-Act (PDCA)

Kanban

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Labour Linearity

Filosofia per una gestione flessibile di un processo di produzione (in particolare una cella) in modo che il numero di operatori possa aumentare e diminuire secondo i volumi di produzioni. In questo modo il numero di operatori richiesti per ogni pezzo prodotto può essere livellato al variare dei volumi.

Vedere: Capital Linearity

Lean Production

Sistema di gestione per organizzare e gestire la progettazione dei prodotti, la produzione, i fornitori e i clienti, che richiede meno lavoro umano, meno spazio, meno capitale, meno materiale e meno tempo per produrre i prodotti con meno difetti nella quantità richiesta dal cliente, rispetto al precedente sistema di produzione di massa.

La produzione snella è stata inventata in Toyota dopo la Seconda Guerra Mondiale, e generalmente richiede metà degli operatori, metà spazio e capitale investito e solo una frazione del lead team e del tempo di sviluppo richiesto dalla produzione di massa - consentendo inoltre di produrre una maggiore varietà di prodotti a volumi più bassi e con meno difetti.

Vedere: Toyota Production System (TPS), Mass Production.

Lean Thinking

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Mass Production

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Material Flow

Il movimento dei pezzi fisici lungo tutto il flusso del valore.

Nella produzione di massa i prodotti si spostano attraverso processi centralizzati in grandi lotti e sono prodotti (push) in base alla programmazione di un sistema centralizzato.

Nella produzione snella i prodotti sono mossi contemporaneamente (dove possibile) lungo le vari fasi del processo in piccole quantità. I pezzi vengono prodotti solo occorrono al processo a valle (pull).

Vedere: Just-In Time, Lean Production, Mass Production.

Milk Run

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Monument

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Muda, Mura, Muri

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Obeya

Obeya in giapponese significa semplicemente "grande stanza". In Toyota è diventato uno dei principali strumenti di project-management., utilizzato in mod particolare nello sviluppo dei prodotti per consentire una comunicazione efficace e tempestiva. Come concetto è simile alle "stanze della guerra", un obeya contiene documenti in formato prevalentemente visivo e grafici che riportano scadenze, milestones e stati avanzamento lavori e le contromisure ai problemi tecnici. I project leaders hanno la loro scirvania nell'obeya così come altre persone in determinati momenti del progetto. Lo scopo è di garantire il successo del progetto e di ridurre il tempo del ciclo PDCA.

Vedere: Plan-Do-Check-Act (PDCA).

Multimachine Handling

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Multiprocess Handling

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Operator Balance Chart (OBC)

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Overproduction

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Paced Withdrawal

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Pacemaker Process

Ogni processo lungo la value stream che da il passo all'intero flusso (il pacemaker non deve essere confuso con il collo di bottiglia che limita il processo a causa della sua mancanza di capacità).

Il processo pacemaker generalmente è verso il fondo del flusso di valore, spesso è la cella di assemblaggio finale. Tuttavia se i prodotti scorrono dai processi a monte verso la fine del flusso con una sequenza FIFO il processo pacemaker potrebbe essere a monte.

Vedere: FIFO

Perfection

Quando un processo ha solo valore puro, come richiesto dal cliente, senza alcun tipo di spreco.

Vedere: Plan-Do-Check-Act (PDCA)

Pitch

La quantità di tempo che occorre per produrre un contenitore di prodotto finito.

La formula del ptch è data da:

takt time x pack-out quantity = pitch

Se per esempio il takt time (tempo disponibile al giorno diviso per la domanda giornaliera del cliente) è di un minuto e il contenitore del finito è da 20 pezzi si ha: 1 minuto x 20 pezzi = pitch di 20 minuti.

Il Pitch, assieme all'utilizzo dell'heijunka box e la gestione del materiale a frequenza costante, aiuta a costruire la "takt image" e a dare il ritmo ai processi.

Vedere: Heijunka Box, Paced Withdrawal, Pack-Out Quantity, Takt Time.

Plan For Every Part (PFEP)

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Plan For Every Person

Una programmazione della formazione e dello sviluppo dei dipendenti che mostra le skills necessarie e le skill raggiunte.

In una matrice si dispongono in colonna le skill e nelle righe i dipendenti. Nelle caselle generate dall'incrocio righe/colonne si indica il livello di skill raggiunto e la data entro cui la formazione deve essere completata.

Questo strumento è particolarmente utile per verificare il progresso del training degli operatori dove sono richieste skills multiple per la gestione di processi multipli.

Vedere: Multiprocess hangling..

Process Village

Raggruppamento delle attività per tipo invece che per sequenza necessaria e produrre o progettare un prodotto.

esempio:

per attività   [gruppo di frese][gruppo di torni][gruppo di saldatrici] 

per processo [fresa-tornio-saldatrice] [fresa-tornio-saldatrice] [fresa-tornio-saldatrice] 

La Lean tenta di organizzare in base ai processi piuttosto che in base alle attività.

Vedere: ..

Pull Production

Metodo di controllo della produzione dove i processi a valle segnalano le loro necessità di materiale ai processi a monte. La produzione pull mira ad eliminare l'overproduction ed è uno dei tre componenti principali del sistema just in time.

Nella produzione pull una fase del processo a valle, indipendentemente se è nello stesso stabilimento o in un altro, fornisce informazioni alla fase del processo a monte, spesso attraverso cartellini kanban, rispetto ai componenti necessari, alla quantità e dove e quando sono necessari.

Il processo a monte non produce niente se nono viene richiesto dal processo a valle. Questo sistema è l'opposto del sistema push.

·                 Supermarket Pull System

il sistema più utilizzato, conosciuto anche come fill-up o replenishment o a-type pull system.

 

·                 Sequential Pull System

il sistema, conosciuto b-type pull system, può essere utilizzato quando ci sono troppi componenti da contenere in un supermercato. I componenti sono essenzialmente "made-to-order".

 

·                 Mixed Supermarket and Sequential Pull System

il supermercato  e il sequential pull system possono essere utilizzati assieme in un mixed system - conosciuto anche come c-type system.

 

Vedere: Just-In-Time (JIT), Overproduction

Push Production

Produrre in grandi lotti alla massima velocità, basandosi sulle previsioni di domanda, quindi trasferendoli al processo successivo o in un magazzino, indipendentemente dalla velocità della fase successiva. Questo sistema rende impossibile creare un flusso scorrevole da un processo al successivo.

Vedere: Batch-and-queue, Production Control

Red Tagging

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Vedere: ..

Sensei

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Vedere: ..

Seven Wastes

Suddivisione degli sprechi nei sistemi di produzione di massa secondo la classificazione di Taiichi Ono:

1. Overproduction [sovrapproduzione]: produrre più di quanto occorre alla fase successiva o al cliente. E' la peggiore forma di spreco perchè contribuisce a tutte le altre.

2. Waiting [attesa]: operatori in attesa mentre la macchina lavora, rotture delle macchine, attesa dell'arrivo dei componenti, ...

3. Conveyance [trasporti]: movimentazione non necessaria dei componenti, come la spedizioni da una fase del processo a un magazzino e poi dal magazzino alla fase successiva del processo, mentre le due fasi avrebbero potuto essere messe vicine.

4. Processing [eccesso di processo]: effettuare operazioni non necessarie o incorrette, tipiche delle attrezzature o del progetto non adeguati.

5. Inventory [scorte]: avere più delle quantità minime di scorta necessarie per il funzionamento corretto del pull system.

6. Motion [movimentazioni]: operatori che compiono movimenti eccessivi o inutili.

7. Correction [correzioni]: ispezioni, rilavorazioni, scarto

Vedere:

Single Minute Exchange of Die (SMED)

Processo di cambio attrezzature da un part number ad un altro nel minor tempo possibile. SMED si riferisce all'obiettivo di portare il tempo di cambio ad un singolo digit, o a meno di 10 minuti.

Vedere: ..

Spaghetti Chart

Diagramma del percorso che compie un prodotto attraverso il suo flusso di valore. Si chiama in questo modo perchè nei sistemi di produzione di massa il tragitto compiuto sembra spesso un piatto di spaghetti.

Vedere: ..

Standard Inventory

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Vedere: ..

Standardize Work

Definisce le procedure di lavoro per ogni operatore nel processo produttivo, si basa su tre elementi:

1. takt time, che è la velocità a cui bisogna produrre nel processo per rispondere alla domanda del cliente

2. l'esatta sequenza di produzione in cui l'operatore deve svolgere le operazione entro il takt time

3. le scorte standard, inclusi i pezzi in macchina, richieste per operare in modo scorrevole.

Lo Standardardize Work, una volta che è stato definito e mostrato nelle stazioni di lavoro, diventa oggetto di miglioramenti continui attraverso le attività di Kaizen. Il vantaggio del lavoro standardizzato è nella documentazione di tutti i processi attuali per tutti i turni, la riduzione della variabilità, facilità di formazione dei nuovi operatori, riduzione di infortuni e sforzi e una base di partenza per le attività di miglioramento

Generalmente si utilizzano tre moduli di base per creare il lavoro standardizzato. Sono utilizzati dagli ingegneri di processo e dai supervisori di linea per progettare il processo e dagli operatori per migliorare il loro lavoro.

·                 Process Capability Sheet

Modulo utilizzato per calcolare la capacità di ogni macchina in una serie di processi collegati (spesso una cella) allo scopo di confermare la vera capacità e di identificare ed eliminare i colli di bottiglia. Questo modulo determinai fattori come il tempo ciclo, il set up e i tempi di cambio, il tempo di lavoro manuale

·                 Standardize Work Combination Table

Questo modulo mostra la combinazione di lavoro manuale, di movimento, e di tempo di processo della macchina per ogni operatore in una sequenza di produzione. Questo modulo fornisce più dettagli ed è uno strumento più preciso per la progettazione del processo dell'operator balance chart.

Il modulo quando è compilato completamente mostra l'interazione in un processo tra gli operatori e la macchina e permette il calcolo della quantità di lavoro necessaria.

 

·                 Standardize Work Chart

Questo modulo mostra i movimenti dell'operatore e la disposizione del materiale in relazione alle macchine e al layout generale. Il modulo dovrebbe mostrare i tre elementi che costituiscono il lavoro standardizzato: il takt time (e il tempo ciclo) per l'attività, la sequenza del lavoro, e la quantità di componenti richiesti nella postazione per consentire un flusso scorrevole delle operazioni. Le carte di lavoro standardizzato sono mostrate spesso alle stazioni di lavoro come strumento di visual management e kaizen. Sono continuamente riviste ed aggiornate non appena le condizioni della postazione cambiano o migliorano.

 

Vedere: Kaizen , Operator Balance Chart, Plan-Do-Check-Act (PDCA), Takt-Time.

Supermarket

La postazione dove viene tenuta una quantità di stock standard per alimentare i processi a valle.

In un supermercato ogni componente ha una sua posizione specifica da cui un alimentatore preleva la quantità di componenti precisa per alimentare i processi a valle. Come viene prelevato un componente parte un segnale (cartellino kanban o un contenitore vuoto) per il processo che lo fornisce.

Toyota ha installato il suo primo supermercato nel 1953, l'idea era stata presa da Taiichi Ono dalle foto dei supermercati americani.

Vedere: Fill Up System, Kanban, Material Handling, Pull System.

Takt Image

Creare una consapevolezza del takt time nelle aree di produzione dove i componenti non possono essere spediti o prelevati con la frequenza del takt time.

Su una linea di assemblaggio finale è facile avere avere un'idea del takt time perchè la linea produce al takt time. ma nelle celle di produzione a monte o nei processi condivisi il senso del takt time - che è la cadenza della domanda del cliente - può essere difficile da percepire.

L'immagine del takt time può essere data prelevando i prodotti finiti e inviando i segnali di produzione a multipli del takt time. Una cella che ha un takt time di un minuto che spedisce 20 componenti per volta alla fase successiva ha una takt image di 20 minuti. Anche se questo non è buono come il takt time, la takt image consente di conoscere entro pochi minuti se il processo procede alla velocità richiesta dal cliente.

Vedere: Pitch, Takt Time.

Takt Time

Tempo disponibile per la produzione diviso la domanda del cliente.

Se per esempio un'azienda lavora per 480 minuti al giorno e la domanda del cliente è di 240 pezzi al giorno il takt time è di 2 minuti.

Lo scopo del takt time è di fare coincidere la quantità prodotta con la domanda del cliente.

In origine il takt time era utilizzato come strumento di gestione della produzione nell'industria aeronautica tedesca negli anni 30 (takt in tedesco significa l'intervallo di tempo del metronomo). Era l'intervallo di tempo in cui il velivolo si spostava alla stazione di produzione successiva. Il concetto è stato ampiamente utilizzato in Toyota negli anni 50. Toyota rivede generalmente il takt time dei processi ogni mese.  

Vedere: ..

Total Productive Maintenance (TPM)

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Vedere: ..

Toyota Production System (TPS)

Sistema di produzione sviluppato dalla Toyota Motor Corporation per garantire il migliore livello di qualità, i costi più bassi, i minori lead time attraverso l'eliminazione dello spreco.

TPS è basato su due pilastri: Just-In Time e Jidoka.

Vedere: ...

Value

Il valore di un prodotto secondo la valutazione del cliente e si riflette nel prezzo di vendita e nella domanda del mercato.

Il valore in un prodotto tipico è creato dal produttore attraverso una serie di azioni, alcune delle quali producono il valore richiesto dal cliente e altre che sono necessarie data dalla configurazione attuale del progetto e dei processi di produzione. L'obiettivo del Lean Thinking è di eliminare l'ultima classe di attività mentre si mantiene o si incrementa la prima.

• Value-Creating

  Ogni attività che il cliente ritiene di valore. Un test semplice per comprendere se un'attività e il suo tempo creano valore è di chiedere al cliente se giudicherebbe il prodotto di valore inferiore se non si effettuasse una determinata fase, sena che abbia impatto sul prodotto. Per esempio le rilavorazioni e le attese saranno improbabilmente giudicate di valore dal cliente, mentre le fasi di progettazione e di produzione lo sarebbero.

• Nonvalue-Creating

  Ogni attività che aggiunge costi ma non valore al prodotto o al servizio agli occhi del cliente.

Value-Stream Mapping (VSM)

Diagramma che rappresenta ogni fase del flusso del materiale e delle informazioni dall'ordine alla spedizione.

Le value-stream maps hanno lo scopo di evidenziare le opportunità di miglioramento dei processi. Si utilizzano le current-state maps per mostrare la situazione attuale e le future-state maps per mostrare la situazione che si vuole ottenere in futuro.

Vedere: Information Flow, Material Flow.

Visual Management

L'insieme di tutti gli strumenti, parti, attività ed indicatori di performance del sistema di produzione che consentono di comprendere con una sola occhiata lo stato del sistema.

Vedere: Andon, Jidoka.

Waste

Ogni attività che consuma risorse ma non crea valore per il cliente. La maggior parte delle attività sono waste - muda - e possono essere di due tipi:

• Il primo tipo di muda non crea valore ma è inevitabile con le tecnologie e i sistemi di produzioni attuali.

• Il secondo tipo di muda non crea valore e può essere eliminato immediatamente. Un esempio è un processo con fasi scollegate tra villaggi di processo che può essere riconfigurato velocemente in una cella dove le movimentazioni inutili e lo stock intermedio non è più richiesto.

Le attività nel flusso che creano valore rappresentano una piccola percentuale delle attività totali. Eliminare la grande quantità di attività inutili è la più grande opportunità potenziale di miglioramento della performance aziendale e del servizio al cliente.

Vedere: Muda, Seven Waste