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( Bill Dettmer
is a long time TOC Author and Consultant. His books include Goldratt's Theory of Constraints: A Systems
Approach to Continuous Improvement and Breaking the Constraints to World-Class
Performance. His is a senior partner with Goal Systems International. He
also teaches TP Courses.) Strategy Development and Deployment Using the
Thinking Process by
H. William Dettmer Abstract La
pianificazione strategica è stata criticata per i suoi fallimenti negli
ultimi dieci anni. Le aziende spesso consumano sforzi eccessivi a creare
voluminosi, dettagliati piani che vengono messi su qualche scaffale, quasi
mai letti e con le disposizioni che prevedono spesso ignorate. I TOC offrono
un modo per superare i punti deboli critici dei piani strategici, stabilendo
delle strategie che sono sia utili che utilizzabili. Keywords Strategy development, strategy
deployment, strategic planning, thinking process, strategic Intermediate
Objectives map, strategic Future Reality Tree Introduction Prima
della metà degli anni 60 la pianificazione strategica non era un argomento
molto diffuso nel business. Questo perché non tante società li facevano. La
pianificazione strategica è diventata più popolare negli anni 70. negli anni
80 l’avvento del Total Quality Management (TQM) si portò assieme un rinnovato
interesse per le strategie a lungo termine. Nel 90 la pianificazione
strategica era diventata una parola chiave – un’altra di quelle cose che
un’azienda in crescita deve fare. Dovendo dare un’occhiata le probabilità
sono che la maggior parte di queste pianificazioni strategiche, o business
plan, si trovino a raccogliere polvere sugli scaffali piuttosto che trovarli
ben consumati dall’utilizzo. il business plan è spesso solo un elemento di
presentazione per l’IPO delle le start up. Questo
è un peccato perchè i piani strategici – fatti nel modo corretto – possono
essere un valido strumento per ogni società, grande o piccola. Static or Dynamic? Uno
dei punti per fare un piano strategico utile è quello di assicurare che il
piano sia dinamico, piuttosto che statico. Dovrebbe essere come un barca
veloce estremamente manovrabile, capace di rapidi ed istantanei cambi di
direzione, piuttosto che una pesante petroliera che ha bisogno di cinque
miglia e quindici minuti per girare. I risultati della pianificazione
strategica, e I documenti “ferma porta” che producono, sono tutto tranne che
dinamici, questa è la ragione per cui la maggior parte di loro rimangono
sugli scaffali a raccogliere la polvere piuttosto che venire utilizzati. Per
essere utile, ed utilizzabile, un business plan deve essere: ·
Visibile. Deve essere ben presente nell’attività di
tutti i giorni, non nascosto su qualche scaffale dove nessuno lo legge. ·
Pertinente. Deve includere tutti gli elementi
dell’ambiente dell’organizzazione, le attività interne, i modelli di business
che consento materialmente all’azienda di avere successo oggi e nel futuro.
Per lo stesso motivo non dovrebbe contenere niente di superfluo. ·
Semplice. Il messaggio che riguarda la strategia deve
poter essere comunicato in modo così diretto e comprensibile in modo che ognuno
che lo vede può immediatamente comprendere a) cosa dice, b) che cosa richiede
di fare all’azienda e c) cosa richiede agli individui di fare. Nessuno che lo
vede dovrebbe essere confuso, e dovrebbe essere possibile assorbire l’intera
strategia molto velocemente. I
business plan scritti dettagliatamente non hanno nessuna di queste
caratteristiche. Di conseguenza, da questo punto in avanti non si parlerà di
business plan. Lo chiameremo invece “strategy development and deployment”. Ha
più parole ma trasmette il significato di cosa ci si aspetta che debba
succedere e la sua differenza dai piani scritti dettagliati e statici. La
domanda adesso diventa: “come si può fare la transizione dalla Exxon Valdez
alla Miss Budweiser”? A Different Way of Visualizing Strategy Il
primo passaggio per creare e comunicare con precisione una strategia dinamica
e adattabile è di cambiare il modo in cui pensiamo ad essa. Invece di pensare
ai tradizionali sistemi di pianificazione strategica, come la matrice TOWS
(minacce, opportunità, debolezza, forza), la matrice del portafoglio di
business, o le tre strategie competitive di Porter, proviamo a visualizzare
la strategia come una rete di future relazioni causa-effetto. Questa
rete di cause-effetto è simile all’enorme disposizione dei pezzi del domino,
a volte centinaia di pezzi o più, che le persone disponeva solitamente sui
pavimenti del ginnasio negli anni 80. può richiedere giorni o settimane
disporre tutti i pezzi del domino secondo il percorso o le strategie
progettato dall’autore dell’evento. Ogni mattonella del domino deve essere
disposta immediatamente dietro a quella che la precedente, in modo che
cadendo fa cadere la successiva disposta in linea. L’autore può disporre
catene multiple e complesse di domino, ognuna che prende un percorso diverso
sul pavimento. Mentre le mattonelle di ogni linea cadono possono azionare
campanelle, fischietti, fuochi di artificio, o altre cose lungo il percorso.
Tutte le catene infine culminano in alcuni spettacolari punti e si può
addirittura arrivare a 20 o più minuti per fare cadere tutte le mattonelle. Per
I nostri scopi consideriamo la strategia come una ree di relazioni
causa-effetto, simile al domino. Che cosa le mattonelle della nostra
strategia faranno cadere dipende completamente da dove noi le piazziamo sul
pavimento del futuro, e se le disponiamo in modo appropriato (nel caso lo
facciamo otteniamo l’effetto che vogliamo) o meni (in questo caso non
otteniamo gli effetti desiderati). Per disporre tutte le mattonelle non
abbiamo bisogno di documento “ferma porta” che ci guidi – tutto quello di cui
abbiamo bisogno è una mappa del nostro futuro. The Road Map to the Future I
TOC forniscono un metodo breve per tracciare la mappa del futuro della
società. Nel passato i TOC sono stati utilizzati quasi esclusivamente come
strumenti di problem solving sequenziali: identificare il problema, generare
la soluzione, provare la soluzione, ed implementarla. Per alcuni versi non è
diverso dallo sviluppo di una strategia. Il problem solving si occupa delle
deviazioni negative, lo sviluppo della strategia delle deviazioni positive. Athey
suggerisce che le variazioni negative esistono quando la performance del
sistema attuale non risponde completamente le aspettative dei suoi
proprietari o manager. Una deviazione positiva significa che il sistema stava
rispondendo alle aspettative ma è intervenuto qualche cambiamento
nell’ambiente che ha reso non più adeguate questo aspettative (figura 1
sotto). In altre parole la barra è stata alzata. Una deviazione negativa
guarda chiaramente al passato, mentre una deviazione positiva guarda al
futuro. Una strategia ben formulata presta attenzione ai problemi di
deviazione positiva: “Noi siamo qui adesso, e vogliamo andare la. Come ci
andiamo?”. Per
coloro che hanno familiarità con i TOC, in particolare con I metodi di
problem-solving, la risposta a questa questione potrebbe sembrare un albero
della realtà futura: una concatenazione ininterrotta di cause-effetto conduce
da azioni separate (injection) alle situazioni desiderate. In realtà
utilizzando i TOC per costruire la mappa della strategia una persona dovrebbe
iniziare dall’albero dei prerequisiti o, più precisamente, da una mappa degli
obiettivi intermedi (IO). La mappa strategica degli obiettivi intermedi ha
una gerarchia piuttosto semplice, utilizza non più di 3-4 livelli, contiene
l’obiettivo dell’organizzazione, ed i fattori critici di successo (le
condizioni necessarie) per raggiungerlo.una mappa strategica tipica è
rappresentata nella figura 2 (sotto). Continuando
l’analogia con la nautica bisogna pensare alla mappa degli obiettivi
intermedi come degli “ordini di navigazione”. Essa stabilisce la destinazione
finale e le tappe intermedie lungo il viaggio. Con il concetto di deviazione
di Athey la mappa strategica degli obiettivi intermedi rappresenta le
aspettative della performance futura rispetto cui si è determinata una
deviazione positiva. Da
quel punto gli strateghi devono tornare all’albero della realtà corrente per
identificare il tipo e la portata delle deviazioni positive. L’evaporazione
della nuvola è utilizzata per risolvere i potenziali conflitti associati al
cambiamento. L’albero della realtà futura che segue culmina nel
raggiungimento della mappa degli obiettivi strategici intermedi. (Figura 3
sotto). Alberi dei prerequisiti dettagliati vengono concepiti come reti di
attività di progetto ( e trattati come progetti singoli) per realizzare le
injection (azioni) strategiche. Una
volta che l’analisi strategica è completa. L’intera strategia, per
l’orizzonte temporale prescelto, può essere ricondotta ad un albero della
realtà futura strategico e ad un albero dei prerequisiti richiesto per
realizzarlo. Questo può essere stampato utilizzando un plotter su un grande
foglio di carta – con ogni blocco degli alberi che sia visibile attraverso la
stanza – e piazzato su i muri di ogni ufficio, con evidenziate le rispettive
responsabilità per ogni reparto. La strategia della società, e ogni persona o
reparto che ne fa parte, è chiaramente visibile quotidianamente. Forse
le caratteristiche più importanti di questa rappresentazione riepilogativa è
che ogni cambiamento nell’ambiente competitivo che potrebbe annullare parti
dell’albero della realtà futura strategico diventa immediatamente evidente a
tutti quanti. In altre parole non può essere ignorato. Una seconda
caratteristica importante di questo tipo di sistema è che è molto più
semplice aggiornarlo in risposta ad un cambiamento dell’ambiente esterno
rispetto ad un lungo documento scritto. Un albero logico può essere aggiornato
e distribuito in pochi giorni, invece che settimane o mesi. Così se un
cambiamento nelle condizioni atmosferiche rende prudente far virare la nave
(società) su una rotta differente, assomiglierà di più ad un’imbarcazione
veloce che a una petroliera. Consensus in Strategy
Formulation Uno
dei requisiti più importanti per implementare una strategia è il consenso. Si
è detto che si può portare un cavallo all’acqua ma non si può farlo bere.
Allo steso modo una persona, o un piccolo gruppo di persone, può formulare
una strategia, ma c’è differenza tra una strategia elegante su carta e
l’impegno delle persone all’interno di un’organizzazione che, con impegno e
volontà, la realizzano. Una
tecnica tradizionale per ottenere l’appoggio personale è la partecipazione.
Le persone che definiscono la sfida e il modo per realizzarla normalmente si
prestano anche per la sua realizzazione. Essi sviluppano un senso di possesso
rispetto alla strategia e alla sua realizzazione. E siccome a nessuno piace
perdere, se la strategia piace e gli appartenenti all’organizzazione
partecipano al suo sviluppo, essi infondo in loro stessi un impegno profondo
per ottenere il successo. Fortunatamente
i TOC si prestano anche per lo sviluppo della strategia. È più pratico (più
veloce, con maggiore qualità) per un numero limitato di persone costruire
alberi logici, è più semplice e veloce tirare fuori i contributi di un grande
numero di partecipanti. Forse il migliore il metodo migliore a questo scopo è
il Crawford Slip Method (CSM). Consente ad un facilitatore di sollecitare
idee scritte da un grande gruppo di persone in un breve periodo di tempo. I
partecipanti scrivono le loro idee su un foglietti di carta in risposta a
domande molto focalizzate. Questi foglietti possono essere raccolti e ordinati
per argomenti. Come risultato si ottiene un sommario conciso delle idee, in
cui ognuna può diventare un soggetto nella mappa degli obiettivi intermedi,
nell’albero della realtà corrente, o in un albero della realtà futura
strategico. Quant’è
efficace questo approccio? L’autore ha tirato fuori oltre 1800 input da un
gruppo di oltre 600 persone in 15 minuti alla fine di una sessione plenaria
del Frist Annual TQM Symposium nel 1989. La questione posta ai partecipanti
era: “come fare meglio il prossimo TQM symposium?”. Le risposte furono
tradotte in un documento di 27 pagine organizzandole in ogni aspetto della
conferenza, dalla pianificazione alle attrezzature, dai vantaggi ai contenuti
– una strategia per il futuro. Strategy Development: A
Real-World Application La
più importante applicazione dei TOC nello “strategy development and
deployment” che l’autore abbiamo mai visto riguardava il Comando dei
trasporti del Dipartimento della Difesa USA. Nel 1993 e 1994, due ufficiali
esperti di progetti, con l’assistenza di un terzo ufficiale che conosceva i
TOC, completarono un piano strategico che durava 15 anni per il sistena di
trasporto militare. Con
un permesso dei comandante in capo del comando questi ufficiali costruirono
il "Defense Transportation System 2010" (DTS 2010), il piano della
marina, aviazione, esercito per rispondere al loro sviluppo mondiale e per
sostenere le loro responsabilità di supporto per i successivi 15 anni,
considerando i forti tagli al budget militare. Sebbene essi non seguirono esattamente
lo schema sopra raggiunsero lo stesso risultato. Organizzando
una conferenza con i loro fornitori, i clienti (le unità militari che
sarebbero state trasportate da loro) e i loro stessi membri essi costruirono
un albero della realtà corrente con gli input di ognuno. Questo albero
conteneva 170 effetti indesiderati. Essi risolsero i conflitti e
successivamente costruirono un albero della realtà futura con gli input delle
stesse persone. i comandanti e lo staff del comando convennero all’unanimità
con le definizioni dei problemi (albero della realtà corrente) e con le
soluzioni (albero della realtà futura) che erano state sviluppate con il
consenso dei clienti e dei fornitori del sistema di trasporti. L’albero dei
prerequisiti e la’bero della transizione furono creati successivamente per
realizzare il piano contenuto nel DTS 2010 Future Reality Tree. Summary and Conclusion In
passato i TOC sono stati normalmente utilizzati per analizzare e risolvere I
problemi (risolvere le deviazioni negative). La loro applicabilità per
sviluppare e schierare la strategia (superamento delle deviazioni positive) è
utile ugualmente. È normalmente più facile (e più efficace) iniziare
un’applicazione strategica dei TOC con una mappa degli obiettivi strategici
intermedi, ma il resto del processo è come nel problem solving. Ripensare la
pianificazione strategica come una rete di relazioni cause-effetto apre la
porta a strategie vitali, dinamice e veramente utili ed utilizzabili. REFERENCES 1. Athey, Thomas H. The Systematic
Systems Approach. NJ: Prentice-Hall, 1982. 2. Dettmer, H. William. Breaking
the Constraints to World-Class Performance. Milwaukee, WI: ASQ Quality
Press, 1998. 3. Dettmer, H. William. Goldratt’s
Theory of Constraints. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1996. 4. Goldratt, Eliyahu M. It’s
Not Luck. MA: The North River Press, 1994. 5. Mintzberg, Henry. The Rise
and Fall of Strategic Planning. NY: The Free Press, 1994. 6.
Porter, Michael E. Competitive Strategy. NY: The Free Press, 1980. 7. Porter, Michael E. Competitive
Advantage. NY: The Free Press, 1985. 8. Porter, Micahel E. The
Competitive Advantage of Nations. The Free Press, 1990. 9. Weihrich, Heinz. "The
TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis," Long Range Planning,
vol 15, no. 2 (1982), pp. 54-66. |