La Teoria dei Constraints può fornire gli elementi mancanti necessari per adottare con successo la filosofia di Deming.
Gli strumenti della TOC - noti come Processi di Pensiero - costituiscono un insieme di procedure di analisi che mettono il manager in grado di affrontare in modo sistematico ogni problema ed ogni constraint.
Pertanto chi deve implementare un' idea o un progetto può usare gli strumenti della TOC per risolvere i problemi della parte del processo che  è bloccata o rallentata dal constraint del sistema.

Ciò che ci proponiamo è l' integrazione degli strumenti della Teoria dei Constraints ed alcune delle soluzioni che essa fornisce nel progetto di implementazione della Teoria della Conoscenza Profonda (TPK), assicurandoci che  il sistema goda dei benefici risultanti dall'adozione della TPK .

Se state considerando l'idea di introdurre nella vostra azienda la Teoria della Conoscenza Profonda di Deming, ciò significa che, al momento, molti dei principali elementi di questa teoria non sono presenti nell'organizzazione o non sono utilizzati in modo soddisfacente per facilitare il miglioramento continuo del sistema.
Per garantire un' adozione il più agevole possibile della TPK,  possiamo prepararci imparando dall'esperienza di chi ha intrapreso prima di noi questo cammino.
 

Integrare la Teoria dei Constraints e la Teoria della Conoscenza Profonda

Le tre domande fondamentali della TOC:

 Cosa cambiare?

 In che cosa cambiare?

 Come attuare il cambiamento

Integrare la Teoria dei Constraints e la Teoria della Conoscenza Profonda

Eli Goldratt e il suo team vantano un'esperienza di oltre vent'anni di lavoro per la realizzazione del processo di miglioramento continuo nelle industrie manifatturiere di tutto il mondo occidentale. Nel suo articolo "La mia saga per migliorare la produzione" (1996) Goldratt descrive le difficoltà che ogni manager si trova a dover affrontare nel tentativo di guidare la sua organizzazione a intraprendere un processo di miglioramento continuo.
Dal momento che nessuno discute il fatto che le iniziative di miglioramento forniscano benefici tangibili per le organizzazioni, devono esserci ragioni più profonde per le difficoltà riscontrate.

Il problema centrale:
E' un constraint a bloccare il nostro processo di implementazione del "progetto Deming".

La soluzione:
Fornire al manager gli strumenti che lo mettano in condizione di sviluppare e comunicare soluzioni di buon senso per il constraint del sistema.

Affrontare i constraint significa:

Scoprirne la causa
Sviluppare una soluzione pratica per affrontare il constraint
Costruire un piano per generare il cambiamento associato alla soluzione

Le tre domande fondamentali della TOC

Le tre domande fondamentali della TOC sono le seguenti:

Cosa cambiare?
In che cosa cambiare?
Come attuare il cambiamento?

Ogni soluzione costituisce un cambiamento, in quanto ci richiede di abbandonare la maniera attuale in cui compiamo e intraprendiamo le azioni . Cambiamenti e miglioramenti  sono parte della nostra realtà quotidiana. In generale il XX secolo, e in particolare gli ultimi vent'anni del secondo millennio sono stati caratterizzati da un ritmo di cambiamento senza precedenti.
Il processo di cambiamento è composto da tre semplici passi che si ricollegano direttamente alle tre domande della TOC:

1.      Cosa cambiare– identificare il problema centrale che l'iniziativa deve approcciare. Questo al fine di garantire che il nostro sforzo sia ricompensato da un guadagno riconoscibile e significativo.

2. In che cosa cambiare- costruire una soluzione semplice, una soluzione di buon senso, che deve aggredire il problema centrale  e persuaderci che ci guiderà ai benefici desiderati.

3. Come attuare il cambiamento - essere in grado di ottenere la collaborazione delle persone giuste, il cui supporto e le cui azioni sono necessarie per il cambiamento. A volte il cambiamento viene percepito come una minaccia alla sicurezza e, di conseguenza genera resistenza emotiva. In altri casi non c'è una resistenza aperta, ma l'introduzione dell'iniziativa è lenta e non produce risultati soddisfacenti.
Possedere le  risposte a queste tre domande costituisce una condizione sufficiente per rimuovere qualsiasi constraint. D'altra parte, non avere la risposta  anche per una sola delle tre domande ci impedirà di rimuovere il constraint. Ciò significa che ciascuna delle tre domande rappresenta una condizione necessaria  e che l'insieme completo delle tre rappresenta una condizione sufficiente.
Quando un manager non ha la risposta ad una delle tre domande, l'iniziativa ha forti probabilità di fallire.
Per aiutare il manager a rispondere a tutte e tre le domande, la nostra proposta è: usare i Processi di Pensiero. Questi strumenti sono basati sulle connessioni logiche di causa e effetto.

Prima domanda - Cosa cambiare?

Se vogliamo dare ai manager uno strumento efficace per realizzare il miglioramento continuo, dobbiamo trovare una soluzione che risponda a tutte o alla maggior parte delle difficoltà che essi hanno sperimentato e sperimentano quando intraprendono questo cammino. La soluzione deve aggredire l problema centrale sotteso a tutte queste difficoltà.

Definizione: un problema centrale è un problema che è identificato come la  causa principale dell'esistenza della     maggior parte delle difficoltà (esso può essere una delle stesse difficoltà che stiamo sperimentando oppure un fattore diverso,che non avevamo mai preso in considerazione ).

Qual è il problema centrale che impedisce ai manager di implementare con successo il progetto qualità desiderato?

E' il modo in cui essi gestiscono i constraint del sistema!
Che cos'è un constraint, per quale motivo fa la sua comparsa in questo discorso e perchè sosteniamo che è il problema centrale?

 Definizione: Constraint- qualsiasi cosa che impedisce a un sistema di realizzare una miglior performance rispetto all'obiettivo.

ogni sistema  deve avere un constraint poichè non ci sono sistemi che non abbiano performance limitate.

ci sono indizi che permettono di affermare che la performance dell'azienda non sia buona come potrebbe essere. Anche quando un'azienda sta andando bene, abbiamo sempre la sensazione che "potremmo fare di meglio". 

Quello che ci interessa  è capire qual è il constraint del progetto Qualità.
Poichè ci attendiamo che il progetto Qualità generi vantaggi per l'azienda e poichè alcuni di questi vantaggi non si sono concretizzati e poichè il progetto è un sistema, possiamo affermare che il progetto Qualità ha un constraint.

Domanda: Bene, ammettiamo l'esistenza di un constraint, che ha un impatto sulla performance del progetto ma per quale ragione affermiamo che il problema centrale è il modo in cui affrontiamo il constraint?
Non è un fatto naturale che le persone affrontino i loro constraint?
Di fatto si tratta di un comportamento istintivo : se qualcosa ci ostacola, cerchiamo di rimuoverla.
Il fatto è che spesso le soluzioni efficaci  che abbiamo adottato in passato  non producono i risultati che ci aspettiamo da loro . Poichè il compito del management è risolvere problemi, evidentemente i problemi correnti non sono affrontati in modo soddisfacente.

Se assumiamo che il problema centrale sia il modo in cui gestiamo il o i constraint del sistema, allora dobbiamo porci la domanda "cosa dobbiamo fare?"
Se i manager sanno che il constraint determina la performance dei loro sistemi, e se sanno che è necessaria una soluzione potente per affrontare il constraint, allora per quale motivo non agiscono in questo senso?

Il problema centrale è: gestione inefficace dei nuovi constraint dell'azienda.

Quale è la causa del problema centrale ?
 
I fattori che contribuiscono a causare il problema centrale sono tre:

Mancanza di conoscenza - I manager non sanno come affrontare il constraint

Esistenza di constraint organizzativi che impediscono di affrontare il constraint o ostacolano ogni tentativo di agire su di esso. Questi constraint possono manifestarsi nella forma di politiche aziendali, misure o procedure che riducono il margine di libertà per le iniziative di manager e impiegati.

Esistenza di constraint comportamentali che spingono i singoli a  non preoccuparsi del constraint del sistema .

Affrontare  i constraint sembra una missione impossibile!
Tutti si aspettano che il manager faccia un miracolo.
Egli non solo deve sviluppare una soluzione ma deve essere in grado di comunicarla alle persone  la cui collaborazione è necessaria per implementare la soluzione.
Possiamo concludere che, una volta riconosciuta l'esistenza del constraint, la soluzione sta nel fornire al manager: l'abilità di costruire e comunicare soluzioni di buon senso per affrontare i constraint del sistema.

Seconda Domanda - In che cosa cambiare?

           Costruire una soluzione completa
 

 La costruzione completa di una soluzione di buon senso si compone di tre passi fondamentali:

Primo passo - Comprendere la situazione attuale ,  cosa causa l'esistenza del constraint. Ciò si realizza attraverso un'analisi causa-effetto della realtà corrente e può essere rappresentato visivamente  tramite un diagramma logico chiamato  Albero della Realtà Corrente (CRT). Il CRT deve spiegare logicamente qual è il problema centrale che causa tutti gli effetti negativi e le difficoltà che vengono sperimentate nell'ambiente su cui impatta il constraint.

Secondo passo - Sviluppare una soluzione presentando le connessioni logiche che possono spiegare perchè i cambiamenti proposti genereranno il risultato desiderato.Questa soluzione può venire rappresentata tramite un diagramma causa-effetto chiamato Albero della Realtà Futura (FRT). Benchè la soluzione sia ancora a uno stadio visionario la logica che la supporta esiste nella realtà, è solo questione di realizzarla.

Terzo passo- Costruire un piano dettagliato di azione che guidi il manager  nel viaggio verso l'ignoto- implementare una soluzione che costituisce un cambiamento. Superare ostacoli e difficoltà - reali o percepite come tali - richiede di lavorare duramente con logica rigorosa per prepararsi (nel modo più realistico possibile)ad affrontare l'ignoto . Per realizzare questa fase utilizziamo un diagramma causa-effetto a breve termine, l' Albero della Transizione (TrT).

Due ulteriori passi intermedi collegano tra loro le tre fasi.
Lo scopo di questi passi è sfruttare la forza delle emozioni associate alla paura che si genera nelle persone all'idea di uscire dalla propria zona di sicurezza. Gli strumenti utilizzati, tramite le relazioni causa-effetto, evidenziano le connessioni logiche insite nella situazione che si sta analizzando e generano il giusto clima emotivo che aiuta a trovare soluzioni innovative, che si collegano alla fase successiva. I passi intermedi di collegamento sono quelli che permettono di superare la paura di non sapere cosa fare.

Tra il primo e il secondo passo - il collegamento è rappresentato dalla nuvola del problema centrale (core problem cloud).
La nuvolaè un modo rapido e sintetico per verbalizzare un problema. E' un diagramma composto da cinque blocchi che contiene tutti gli elementi necessari per presentare le cause del problema; questo strumento fornisce la base per trovare la via d'uscita - l'idea innovativa.
Una volta stabilita la direzione per la soluzione possiamo costruire una soluzione completa e dettagliata che generi tutti i benefici auspicati senza causare nuovi problemi.

Il secondo passo intermedio è tra la seconda e la terza fase:
Non appena la soluzione incomincia a svilupparsi ed è sostenuta dalla logica incominciamo a spaventarci - la convinzione che essa sia semplicemente impossibile da realizzare è svanita nel nulla. Ciò che ci occorre a questo punto è un meccanismo potente, in grado di catturare la forza emotiva insita nella paura degli ostacoli e trasferirla in un percorso  di obiettivi intermedi e milestones: l'Albero dei Prerequisiti - PRT.

Ricapitolando, la costruzione completa di una soluzione di buon senso comprende cinque passi:

CRT - Albero della Realtà Corrente

CPC - Nuvola del problema centrale (core problem cloud)

FRT - Albero della Realtà Futura

PRT - Albero dei Prerequisiti

TrT - Albero della Transizione

Questi strumenti rappresentano la mappa dei processi di pensiero: costituiscono la metodologia di base per lo sviluppo di qualsiasi applicazione. Ogni soluzione basata sulla TOC è stata sviluppata utilizzando questo approccio.

Terza domanda- Come attuare il cambiamento?

Rispondere all'ultima domanda
Il processo decisionale
Gli elementi necessari per costruire il cambiamento

Fin qui abbiamo risposto alle prime due domande:

Cosa cambiare?
In cosa cambiare?

Abbiamo a disposizione una buona soluzione che può potenzialmente produrre benefici. L'abbiamo testata a fondo, e siamo naturalmente innamorati del nostro "capolavoro"".  Tutti coloro che sono coinvolti la pensano allo stesso modo? Sono tutti  pronti a partire e implementare la soluzione non appena abbiamo finito di presentarla?  Be', probabilmente no.

Di solito non abbiamo bisogno di aspettare che le persone ci dicano apertamente cosa pensano di un'idea che sottoponiamo loro  - il linguaggio non verbale rivela il loro disagio ancor prima che aprano la bocca per fare qualche commento insignificante.

Non c'è via di scampo.  Qualsiasi soluzione vogliamo implementare, dobbiamo trovare un meccanismo efficace per  trovare il modo di ottenere la collaborazione di tutte le persone coinvolte.  Guidare il cambiamento ci porta a fare i conti con la terza domanda - Come attuare il cambiamento?

Ascoltiamo spesso i manager dirci quanto sia difficile implementare nuove idee nelle loro aziende.  La colpa è sempre della "resistenza al cambiamento!"
Comunque sia, a dispetto di questa tenace resistenza, l'industria ha subito cambiamenti enormi negli ultimi vent'anni di questo secolo.  Aziende importanti  sono riuscite ad attraversare con successo fasi di profondo cambiamento e ne sono uscite più forti di prima.  Si tratta allora di un problema reale o è solamente una scusa per i manager incapaci di guidare il cambiamento?

Conclusione: Abbiamo una direzione da seguire per rispondere alla terza domanda - come attuare il cambiamento - si tratta di innescare e gestire un processo che affronti le preoccupazioni di tutte le persone la cui collaborazione incide sul cambiamento e che superi le resistenze . Lo chiameremo processo di acquisizione del consenso per la decisione.

Processo decisionale:
Ogni cambiamento significativo attraversa tre fasi:

1. Preparazione
2. Decisione
3. Post-Decisione - Esecuzione

Abbiamo bisogno di creare un ambiente ed un atteggiamento mentale tale per cui i nostri collaboratori possano prendere una decisione e tradurla in realtà con impegno e professionalità totali.

Per riuscirci, abbiamo bisogno di un processo che ci garantisca che lavoriamo nel modo giusto e che la nostra soluzione è semplice, pratica ed efficace.
Il processo di acquisizione del consenso deve essere in grado di superare la "resistenza al cambiamento".
 

Conclusione:

La causa più importante di tutte le difficoltà che si incontrano nel realizzare il cambiamento è la mancanza di un approccio sistematico. La soluzione sta nel fornire al manager, colui che deve guidare il cambiamento:

Le tre domande della TOC : Cosa cambiare-In cosa cambiare-Come attuare il cambiamento
La direzione in cui devono andare le risposte
Gli strumenti per elaborarle
 
Gli elementi necessari per costruire il cambiamento

"In cosa cambiare?" – contiene due elementi:

1. Un'idea innovativa  - che detta la direzione del cambiamento.
2. Lo sviluppo di una soluzione completa – una schiera di nuove ulteriori idee che completino le linee guida fondamentali e fungano da supporto realizzando il pieno beneficio che si attende dal cambiamento.

Due elementi costituiscono le due connessioni logiche di base necessarie per costruire il cambiamento che migliorerà la performance del nostro sistema:

Necessità
Sufficienza

Per avere un cambiamento efficace dobbiamo avere un'idea innovativa.  D'altra parte, come possiamo garantire che il cambiamento sarà davvero tale?
Per ottenere i risultati auspicati,  dobbiamo assicurarci che tutto sia al posto giusto.  Dobbiamo testare la sufficienza degli elementi.
per fare questo, costruiamo l' albero della conoscenza