La teoria dei vincoli (TOC) è una filosofia di management che vuole ottenere un approccio scientifico, razionale al management.

Essa propone un modo per semplificare la complessità dei sistemi e per mantenerli sotto il controllo manageriale.

Nel nostro viaggio per comprendere il modo di ragionare proposto dalla TOC cominciamo con una breve storia.

Utilizzeremo questa storia per dimostrare le idee fondamentali della TOC, gli strumenti, ed il mio approccio all’analisi dei casi.

Siccome la TOC è stata originariamente sviluppata nella produzione, per iniziare ho scelto di proposito un caso non ambientato nella produzione, per dimostrare che la TOC non si deve considerare valida esclusivamente in ambiti produttivi.

La storia ci mostra un insuccesso. Gli insuccessi ci forniscono  delle opportunità per imparare. La prima cosa che i manager o i consulenti dovrebbero fare quando affrontano una situazione difficile è di comprendere le cause e gli effetti che conducono alla situazione problematica. Se questo non viene fatto si può tirare fuori una grandiosa soluzione ad un problema che non esiste. In altre parole il problema continuerà ad esistere. Una volta che si è compreso il problema il nuovo passo è di individuare una buona soluzione.

Così in questa storia la prima missione è di identificare le cause principali e solo a quel punto cercare le soluzioni.

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Ci sono due problemi fondamentali che sono correlati.

Il primo è che ogni organizzazione che ha più di qualche persona è un’organizzazione complessa.

Il termine “complesso” significa che è difficile predire i risultati di una determinata azione nell’organizzazione. Le cause e gli effetti non sono facilmente identificabili semplicemente a causa di un incredibile numero di interazioni tra persone e dipartimenti.

Il secondo problema è l’incertezza all’esterno e all’interno dell’organizzazione. Questo significa che ogni decisione o azione che prendiamo può produrre risultati differenti.

Queste due cause producono un effetto per cui è difficile conoscere qual è la migliore decisione nelle differenti situazioni.

Questo è quello che rende il ruolo del manager più un arte che una professione che può essere imparata ed utilizzata attraverso i normali studi accademici.

La TOC offre un modo per trattare i problemi attraverso una rappresentazione dell’organizzazione che, più che precisa, è “sufficientemente buona”, che comunque semplifica la complessità. Una volta che esiste una versione semplificata dell’organizzazione l’incertezza può essere trattata implementando degli appropriati meccanismo di protezione nelle aree più critiche.

Nel suo approccio scientifico la TOC si basa su certe assumptions e sviluppa una serie di linee guida che derivano sempre da queste assumptions. Nella mia interpretazione della TOC ci sono tre concetti di base che rappresentano le key assumptions per comprendere la filosofia della TOC:

1.    un’organizzazione ha un obiettivo da raggiungere

2.    un’organizzazione è più della somma delle sue parti

3.    i risultati di un’organizzazione sono vincolati poche variabili

Diamo un’occhiata ad ognuna di queste assumptions.

L’obiettivo di un’organizzazione può essere descritto come il singolo obiettivo che l’organizzazione intende incrementare o migliorare.

Nel raggiungere il suo obiettivo l’organizzazione deve rispettare una serie di condizioni che variano da un’organizzazione o un’industria all’altra. sebbene queste siano condizioni necessarie devono essere soddisfatte per raggiungere l’obiettivo, queste non devono essere confuse con l’obiettivo.

Per esempio diciamo che un’organizzazione d’affari gradirebbe ottenere il profitto più alto possibile. Può stabilire regole di comportamento come il non permettere la corruzione anche trattando in paesi in cui la corruzione è una consuetudine accettata. L’obiettivo dell’organizzazione continua ad essere quello di guadagnare molti soldi ma secondo una serie di regole etiche.

Un’altra condizione necessaria potrebbe essere quella per cui un’organizzazione richiede un buon livello di coinvolgimento da parte dei suoi impiegati e deve, in cambio, garantire un buon livello di soddisfazione. Questo non significa che l’organizzazione vuole massimizzare la soddisfazione degli impiegati ma che deve fornire un minimo di soddisfazione per ottenere la partecipazione di cui ha bisogno. L’idea di massimizzare può essere applicata realisticamente solo ad un’entità, mentre tutte le altre condizioni necessarie sono caratterizzate da un livello minimo che l’organizzazione deve soddisfare.

Per comprendere pienamente la seconda assumption – l’organizzazione è più della somma delle sue parti – bisogna comprendere che l’abilità di un’organizzazione di raggiungere un obiettivo comune dipende dalla sincronizzazione delle sue parti in uno sforzo congiunto. Questo significa che non si può dividere un’organizzazione in una serie di sub organizzazioni indipendenti e sperare di raggiungere l’obiettivo nell’intera organizzazione – anche se questo è quello che fanno la maggior parte delle grandi organizzazioni.

Nelle organizzazioni c’è un incredibile numero di interdipendenze esistenti tra processi, funzioni e risorse. Queste interdipendenze sono il centro del sistema complesso. Quando poi si somma l’incertezza alla complessità si può comprendere come sincronizzare tutte le funzioni, processi e risorse per raggiungere l’ottimo della performance diventa impossibile. L’insieme dei dettagli è travolgente, e ogni dettaglio ha un effetto definito sulle altre variabili in questa enorme equazione. Per “proteggersi” molte organizzazioni ricorrono alla divisione in parti presumibilmente gestibili (dipartimenti, divisioni) e rendono ogni parte un centro di costo e di profitto, responsabile dei suoi risultati. Nel fare questo il management involontariamente perde molto del suo potenziale sull’organizzazione.

La terza assumption – la performance dell’organizzazione è vincolata da ben poche variabili – suggerisce un altro modo di semplificare il lavoro di gestire e sincronizzare i sistemi complessi. La razionalità di questa assumption può essere compresa considerando il suo opposto. Ogni variabile nell’organizzazione può essere utilizzata per raggiungere l’obiettivo. Questo comporta che ogni variabile è continuamente utilizzata al massimo della sua capacità. In realtà la sincronizzazione di così tante variabili alla loro massima capacità è oltre la capacità sia degli esseri umani che dei più potenti computer al mondo.

Queste tre assumptions sono alla base delle organizzazioni ben gestite, a cui ci si riferisce considerandole i cinque punti di focalizzazione della TOC.

Questi steps, concepiti da Goldratt, aiutano a definire gli ostacoli in un’organizzazione, come gestirsi al meglio con questi ostacoli, e come riuscire a superarli.